Produktion in Indien: Wie Fokker Elmo von besserem Personal und niedrigeren Kosten profitiert
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Vor einigen Jahren entschied sich Fokker Elmo, ein Hersteller von Flugzeugverkabelungssystemen, für einen mutigen Schritt: Statt die Produktion in China auszubauen, setzte das Unternehmen auf eine neue Fabrik in Indien. Die Entscheidung brachte unerwartete Vorteile – von besser ausgebildetem Personal bis zu niedrigeren Kosten. Welche Chancen Indien als Produktionsstandort bietet, lesen Sie hier.
- warum sich das Unternehmen für den Aufbau eines Werks in Indien entschied,
- wie Fokker Elmo von den Vorteilen des Standorts Indien profitiert,
- welche Herausforderungen beim Aufbau des Werks gemeistert werden mussten,
- wie das Unternehmen eine hybride Unternehmenskultur fördert,
- und wie Frauen in der Produktion gezielt gefördert werden sollen.
Von China nach Indien: Indien als strategischer Standort
„Wenn Sie als Unternehmen den Luxus haben, Risiken zu streuen, sollten Sie das tun“, erklärt er Maarten Durville, Direktor des indischen Produktionszentrums von Fokker Elmo. „Hätten wir während der Pandemie nur auf China gesetzt, wären wir in einer schwierigen Lage gewesen.“
Das chinesische Werk von Fokker Elmo, einem Hersteller von Flugzeugverkabelungssystemen, musste während der Pandemie mehrfach geschlossen werden. Die anderen Standorte des Unternehmens konnten die Produktionsausfälle nicht sofort ausgleichen. „Wenn Sie Standorte in mehreren Ländern haben, werden Sie als Hersteller weniger angreifbar. Darüber hinaus bietet uns Indien Möglichkeiten, die wir in China nicht bekommen“, ergänzt Maarten Durville.
In Indien fanden wir nicht nur einen großen Pool an besser ausgebildetem Personal, sondern auch niedrigere Arbeitskosten als in China. – Maarten Durville, Fokker Elmo
Indien hat sich als strategischer Standort bewährt, nicht zuletzt wegen der dynamischen Entwicklung der Luftfahrtindustrie. Sowohl der kommerzielle Sektor als auch das Verteidigungsarsenal des Landes wachsen rasant.
„Durch die Eröffnung einer Fabrik in Indien bieten wir unseren Kunden eine interessante Kombination: gute Produkte zu einem wettbewerbsfähigen Preis und die Möglichkeit, einen Deal mit der indischen Regierung abzuschließen.“ Über einen möglichen Kauf des Kampfflugzeugs Super Hornet von Boeing durch die indische Regierung wird schon seit langem spekuliert.
Maarten Durville erklärt: „Für einen so großen Kauf möchten sie eine Gegenleistung. Boeing kann dann sagen: ‚Sehen Sie, wir produzieren in Indien über Fokker Elmo und schaffen so Arbeitsplätze in Indien.‘ Das macht uns zu einem besonders attraktiven Partner für Boeing.“
Mit lokaler Expertise zum erfolgreichen Werksaufbau
Der Aufbau des Werks in Indien war für Fokker Elmo ein komplexes Projekt, das ohne lokale Unterstützung kaum möglich gewesen wäre. Trotz der umfangreichen Erfahrung des Unternehmens im Auslandsgeschäft gab es viele Herausforderungen zu meistern.
„Wir hatten zwei größere Verzögerungen, eine war intern und die andere hatte mit der Einholung von Genehmigungen zu tun. Das dauert in Indien unglaublich lange“, erklärt Durville.
Ohne unseren indischen Projektmanager hätten wir den Werksaufbau nicht geschafft. – Maarten Durville, Fokker Elmo
Das ganze Projekt sei mit viel Arbeit verbunden gewesen: von der Grundbucheintragung bis zum Erhalt der Betriebsgenehmigung. Inder sind hierbei sehr genau, so Durville. Doch ein indischer Projektmanager allein reichte nicht aus, um alles zum Laufen zu bringen.
„Für die gesamte Unternehmensberichterstattung arbeiten wir mit lokalen Wirtschaftsprüfern zusammen und für die Rekrutierung der richtigen Mitarbeiter haben wir indische Berater in unserem Team“, erklärt Durville.
Derzeit leitet Durville ein Team von etwa 240 Mitarbeitenden. Innerhalb der nächsten fünf Jahre soll dieses auf 800 anwachsen. Dabei legt das Unternehmen großen Wert darauf, eine hybride Unternehmenskultur zu etablieren:
„Ich möchte den indischen Ehrgeiz und Enthusiasmus bewahren, aber Hierarchie durch Offenheit ersetzen, damit jeder frei seine Ideen und auch Einwände einbringen kann“, so Durville.
Unternehmenskultur in Indien: Hierarchie abbauen, Offenheit fördern
Durville fördert Offenheit im Unternehmen durch klare Initiativen, die traditionelle Hierarchien aufbrechen und den Austausch zwischen Mitarbeitern erleichtern. Beispielsweise hält er einmal im Monat eine Sitzung mit dem Management ab, in der die Werte von Fokker Elmo besprochen werden. Anschließend müssen alle Teilnehmer gute und schlechte Beispiele für die offene Unternehmenskultur nennen.
Gemeinsames Mittagessen als kultureller Wendepunkt
Ein besonderes Beispiel für diesen kulturellen Wandel ist das gemeinsame Mittagessen: „Als ich anfing, schlug ich vor, dass wir alle gemeinsam an einem langen Tisch zu Mittag essen – Manager, Ingenieure, Maschinisten, alle nebeneinander“, erzählt Durville. Diese Idee war für Indien unkonventionell und stieß auf gemischte Reaktionen.
„Das ist in Indien überhaupt nicht üblich und ich habe unterschiedliche Rückmeldungen bekommen.“ Vor allem seine jüngeren Mitarbeiter unter 35 Jahren fanden die Idee gut. Für die erfahreneren Mitarbeiter war diese Initiative eine ziemliche Umgewöhnung. „Und dann gab es die Gruppe, die sofort sagte: ‚Wir holen das Reinigungspersonal!‘ Nicht, um sie zum Mittagessen einzuladen, sondern um die Tische aufzudecken. Ich habe ihnen dann erklärt, dass wir das selbst machen könnten.“
Er sieht das gemeinsame Mittagessen als Zeichen dafür, wie Offenheit aktiv gelebt werden kann: „Die Einführung unseres gemeinsamen Mittagessens halte ich persönlich für ein schönes Beispiel.“
Die indischen Mitarbeiter trauen sich, Verantwortung für ihre Erfolge, aber auch für ihre Fehler zu übernehmen. – Maarten Durville, Fokker Elmo
Durville ist von der Qualität seiner indischen Mitarbeiter überzeugt. „Ich habe viele Geschichten gehört, bevor ich nach Indien aufgebrochen bin – dass es an Wissen und Engagement der Mitarbeiter mangeln würde. Aber ich sehe eher das Gegenteil: Sie trauen sich, Verantwortung für ihre Erfolge, aber auch für ihre Fehler zu übernehmen. Außerhalb meines Teams in Indien erlebe ich das kaum.“
Das ist nicht überall selbstverständlich. Bei der Zusammenarbeit mit örtlichen Parteien und Auftragnehmern stößt Durville regelmäßig auf dieses Problem: „Sie geben Ihnen oft die Antwort, die Sie hören möchten. Während des Baus der Fabrik wurde mir beispielsweise von Bauunternehmern häufig gesagt, dass eine bestimmte Aufgabe noch etwa drei Wochen in Anspruch nehmen würde, in Wirklichkeit waren es jedoch sechs Wochen. Wenn sie mir die Wahrheit gesagt hätten, hätte ich eine Lösung finden können. Zum Glück hat mein Team das verlernt.“
Lesetipp: Lesen Sie auch, welche häufigen Fehler Sie beim Aufbau eines eigenen Werks in Indien vermeiden sollten.
Personalsuche in Indien: Frauen fördern
Die Zusammenstellung des indischen Teams bei Fokker Elmo war eine Herausforderung, die nur mit lokaler Expertise und viel Geduld bewältigt werden konnte. Lokale Personalberater spielten dabei eine entscheidende Rolle, vor allem bei der Rekrutierung von Frauen.
„Wir betreiben viel Campus-Rekrutierung und versuchen auch, so viele Frauen wie möglich für ein Vorstellungsgespräch bei uns zu begeistern“, erklärt Durville. „Es ist immer noch schwer, insbesondere wenn man Frauen mit technischem Hintergrund sucht, aber wir haben derzeit einige sehr gute Mitarbeiterinnen in unserem Team. Nun hoffen wir, dass sie auch nach ihrer Hochzeit bei uns bleiben.“
Der Direktor hofft, dass die positiven Arbeitsbedingungen bei Fokker Elmo Frauen langfristig im Unternehmen halten können. Darüber hinaus hat das Unternehmen eine Sonderförderung bei der Landesregierung beantragt, um mehr Frauen im technischen Bereich auszubilden und einzustellen.
Wir betreiben viel Campus-Rekrutierung und versuchen auch, so viele Frauen wie möglich für ein Vorstellungsgespräch bei uns zu begeistern. – Maarten Durville, Fokker Elmo
Bürokratische Hürden überwinden
Die Beantragung der Förderung bringt jedoch ihre eigenen Herausforderungen mit sich: „Solche Prozesse dauern immer lange“, stellt Durville fest. Es reicht nicht aus, einfach nur Formulare einzureichen. Persönlicher Kontakt ist entscheidend.
„Ich habe gelernt, dass man rausgehen muss. Am besten ist es, wenn Sie gar keinen Termin vereinbaren, sondern einfach in eine der Regionalvertretungen spazieren und schauen, ob Sie dort zufällig den zuständigen Mitarbeiter antreffen. Mir hat das bisher sehr geholfen. Der persönliche Kontakt öffnet Türen, die sonst verschlossen bleiben“, spricht Durville über seine Erfahrung.
Diese pragmatische Herangehensweise spiegelt eine wichtige Lektion wider, die Durville in Indien gelernt hat. Sein Projektmanager formulierte es treffend: „Ein Nein ist nicht das Ende.“
Fokker Elmos Erfahrungen: Ihr Weg zu einer erfolgreichen Produktion in Indien
Der Aufbau eines Werks in Indien war für Fokker Elmo ein strategischer Schritt mit zahlreichen Vorteilen – von besser ausgebildetem Personal über niedrigere Kosten bis hin zu neuen Geschäftsmöglichkeiten. Gleichzeitig zeigte das Projekt, wie wichtig lokale Expertise, Flexibilität und ein offener Umgang mit kulturellen Unterschieden sind.
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