Umsatzplateau in Indien: Darum stagniert Ihr Umsatz bei 3 Millionen Euro
Viele ausländische Unternehmen gründen eine eigene Niederlassung in Indien, investieren in ein lokales Team – und bleiben trotzdem Jahr für Jahr bei einem Umsatz von unter 3 Millionen Euro hängen. Klaus Maier, Gründer des indischen Partnerunternehmens von IndiaConnected in Indien, hat dieses Umsatzplateau schon unzählige Male beobachtet. Dieser Artikel zeigt, wie Unternehmen dieses Plateau durchbrechen.
Wenn ein Unternehmen auf dem Papier alles richtig macht, aber in Indien trotzdem nicht wächst, ist das frustrierend. Bleiben die Zahlen Jahr für Jahr auf demselben Umsatzplateau stehen, lässt in der Firmenzentrale irgendwann die Geduld nach.
„Zwei oder drei Millionen Euro werden zu einer unüberwindlichen Barriere“, erzählt Maier. Er hat dieses Szenario bei Unternehmen gesehen, die überall sonst auf der Welt mit starken Produkten und soliden Bilanzen florieren. Doch in Indien stoßen sie an eine Grenze, die sich einfach nicht überwinden lässt.
Unternehmen, die in Indien den Durchbruch schaffen, entscheiden sich für die ‚Indianisierung‘. Sie passen die Art und Weise, wie sie arbeiten, produzieren und ihre Produkte vermarkten an den indischen Markt an.
Die unsichtbare Decke: Wie das Umsatzplateau in Indien entsteht
Für die meisten ausländischen Unternehmen in Indien sieht das Wachstumsmodell in etwa so aus: Sie importieren ihr bestehendes Produktsortiment, verkaufen es im obersten Marktsegment und bauen darauf auf. Dieses Modell funktioniert in Deutschland, Frankreich oder den Niederlanden – in Indien stößt es an seine Grenzen.
Das oberste Segment des indischen Marktes, Käufer, die sich hochwertige Importprodukte leisten können, macht weniger als 20 % der gesamten adressierbaren Nachfrage aus. Und diese 20 % sind heftig umkämpft.
„Die ganze Welt zielt auf dieses Segment ab“, erklärt Maier. „Jeder Ihrer internationalen Konkurrenten kämpft um denselben kleinen Marktanteil. Das Wachstum ist also naturgemäß begrenzt, nicht weil Ihr Produkt nicht gut genug ist, sondern weil das Marktsegment klein ist.“
Unterhalb dieser obersten Ebene liegt, was Maier den breiten Mittelbau der Pyramide nennt: ein riesiges mittleres Segment, das von starken lokalen Anbietern dominiert wird. Sie produzieren in Indien, passen ihre Preise an den indischen Markt an und verstehen den indischen Käufer auf eine Weise, wie es ausländische Unternehmen in der Regel nicht tun. Hier liegt das eigentliche Marktvolumen – für die meisten internationalen Unternehmen bleibt es trotzdem unerreichbar.
„Wer in Indien keine Bruttomarge von mindestens 30 % erzielt, verdient kein Geld“, erklärt Maier. „Und um im mittleren Segment Fuß zu fassen, muss man zu einem lokalen Akteur werden. Was man in Indien verkauft, muss man auch in Indien herstellen.“
Wie das Umsatzplateau in Indien zu geringeren Investitionen führt
Stagnierendes Wachstum schafft ein zweites Problem, das das eigentliche noch verschärft: Das Management vor Ort verliert an Glaubwürdigkeit beim Mutterkonzern – ein Teufelskreis. Der lokale Geschäftsführer weiß, was zu tun ist: in die lokale Produktion investieren, das Produkt an den indischen Markt anpassen und sich zu einer längerfristigen Strategie bekennen. Doch jahrelang stagnierende Ergebnisse haben sein Ansehen bei der internationalen Führung untergraben.
„Die lokalen Geschäftsführer wissen oft genau, was die Lösung ist“, sagt Maier. „Aber wenn man noch nie erfolgreich war, ist es sehr schwer, die Muttergesellschaft von einer Investition zu überzeugen. Das fehlende Vertrauen in das lokale Team wird zum Hindernis für genau die Investition, die das Hauptproblem lösen würde.“
Die Konzernzentrale zögert verständlicherweise, noch mehr Geld in einen Markt zu investieren, der keine Ergebnisse liefert. Das lokale Team tut, was es mit begrenztem Mandat und begrenzten Ressourcen kann – für strukturelle Veränderungen reicht das nicht. Und so bleibt das Umsatzplateau fest an seinem Platz.
Die Lösung für das Umsatzplateau in Indien: „Indianisieren“ Sie Ihr Produkt
Die Lösung liegt weder in einem neuen Vertriebsleiter noch in einer anderen Preisstrategie. Gefragt ist ein grundlegendes Umdenken, wie das Unternehmen in Indien agiert, ein Prozess, den Maier als „Indianisierung“ bezeichnet.
„Der Markt kann Ihre Produkte oft einfach nicht zu dem Preis aufnehmen, den Sie benötigen, um sie rentabel zu machen“, sagt er. „Das ist ein strukturelles Problem, und die einzige Lösung ist, lokal zu agieren.“
Was das in der Praxis bedeutet, ist unterschiedlich. Im Kern geht es meist darum, die Fertigung oder Montage nach Indien zu verlagern, Komponenten wo möglich lokal zu beziehen und Produkte zu entwickeln, die speziell auf den indischen Markt und seine Preisvorstellungen zugeschnitten sind. Ziel ist nicht, zu kopieren, was anderswo funktioniert, sondern ein Produkt zu entwickeln, das für Indien funktioniert.
Dieser Ansatz erfordert echtes Engagement des Mutterkonzerns und die Bereitschaft, Indien als langfristigen strategischen Markt zu betrachten, nicht als kurzfristiges Umsatzziel. „Unternehmen, die in Indien den Durchbruch schaffen, entscheiden sich für die ‚Indianisierung‘“, so Maier. „Sie passen die Art und Weise, wie sie arbeiten, produzieren und ihre Produkte vermarkten, an den indischen Markt an.“
Wie ein Wachstumsplan fürs Umsatzplateau in Indien aussieht
Wenn IndiaConnected mit einem Unternehmen zusammenarbeitet, das an sein Umsatzplateau gestoßen ist, steht am Anfang immer dasselbe: dem lokalen Team und dem Mutterkonzern ein ehrliches, faktenbasiertes Bild des Marktes zu vermitteln – was die Wettbewerber tun, warum sie wachsen und was dem eigenen Unternehmen noch fehlt, um die nächste Stufe zu erreichen.
„Wir zeigen ihnen, wie ihre Konkurrenten wachsen“, erklärt Maier. „Denn oft hat das lokale Team zwar ein Gespür dafür, was nötig ist, kann es dem Vorstand aber nicht überzeugend vermitteln. Genau diese Argumentation zu untermauern, gehört zu unseren Aufgaben.“
Die Wachstumsstrategie richtet sich dann auf das mittlere Marktsegment und beantwortet folgende Fragen:
- Welche Produkte lassen sich lokal herstellen?
- Wie entwickelt man Qualitätsstandards für die lokale Beschaffung?
- Wo in Indien sollten Niederlassungen entstehen?
- Wie muss die Organisation aufgestellt sein, um ein grundlegend anderes Geschäftsmodell zu tragen?
Das ist strategische, operative und kommerzielle Arbeit zugleich und sie braucht jemanden, der sowohl den indischen Markt als auch die Realitäten internationaler Unternehmen versteht.
Der indische Markt ist nicht schwierig, weil er kulturelle Geheimnisse besitzt, sondern weil die meisten ausländischen Unternehmen das Unmögliche versuchen: Sie konzipieren ein Produkt zu einem Preis, den sich der Großteil des Marktes nicht leisten kann. Und sie besitzen nicht die lokale Infrastruktur, um mit etablierten Anbietern vor Ort zu konkurrieren.
Vermeiden Sie das Umsatzplateau in Indien durch ein klares Bekenntnis
Unternehmen, die diese unsichtbare Decke durchbrechen, haben eines gemeinsam: Sie hören auf, Indien als Markt zu betrachten, der aus der Ferne bedient werden kann, und beginnen, ihn von innen heraus aufzubauen.
Dieser Wandel vom Exporteur zum lokalen Hersteller ist nicht einfach. Die Führung muss dafür bereit sein, nur dann wird Indiens Größe zum Vorteil statt zum Hindernis.
„Das Potenzial ist definitiv vorhanden“, sagt Maier. „Der indische Markt ist nicht schwierig, weil er kulturelle Geheimnisse besitzt, sondern weil die meisten ausländischen Unternehmen das Unmögliche versuchen: Sie konzipieren ein Produkt zu einem Preis, den sich der Großteil des Marktes nicht leisten kann. Und sie besitzen nicht die lokale Infrastruktur, um mit etablierten Anbietern vor Ort zu konkurrieren. Sobald man das ändert, öffnet sich der Markt.“
Unternehmen, die seit Jahren bei 2 oder 3 Millionen Euro feststecken und sich fragen, ob Indien jemals Ergebnisse liefern wird, sollten sich diesem Gedanken öffnen. Die Frage ist: Sind Sie für diesen Wandel bereit?
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